今年以来，嘉兴银行新一届领导班子紧紧抓住人力资源转型升级这一“牛鼻子”，将其作为全面改革的突破口，推进选人用人、绩效考核、薪酬激励约束的市场化、科学化。
构建和完善市场化选人用人机制——通过构建市场化选人用人机制，完善市场化人力资源管理制度等手段提升人力资源管理的活力和效能。
一是构建市场化选人用人机制。继年初夏林生同志履新嘉兴银行党委书记并于9月份任职董事长后，在市委市政府的直接领导下，作为国资企业市场化运作的试点，嘉兴银行面向全省公开遴选行长，采用面试和考察相结合的方式进行，经过宣传动员、组织报名、审核初选、面试、考察、决定聘任等环节，历时一个半月，最终确定了行长人选。提早启动应届大学生和高职生招聘，10月下旬公布招聘信息并接受报名，经过一个月的资格审查、笔试、面试等工作，目前招聘工作基本完成，初定录用应届大学生24人，高职生9人。根据业务发展需要，今年陆续开展了两批金融市场业务、会计结算业务、小微业务、公司业务等专业岗位熟练工的招聘，目前已经录用12人。另外，今年还积极引进电子银行、风险处置中高层管理人员3人，实施了干部能上能下制度，一名中层正职降职，两名80后员工被提拔为中层助理。
二是完善市场化人力资源管理制度。制定出台关于干部能上能下、员工能进能出的管理制度。推进和完善人才引进培养、招聘制度，提升选人用人的公开性。出台风险经理垂直管理实施方案，风险经理派驻到位。同时，制定完成了外勤及内勤人员考核办法，正在谋划2016年业务发展规划和相应的考核办法，在此基础上制定2016年度全行工资总额及分配方案。
构建和完善市场化绩效考核体系——制定了外勤营销人员及中后台员工绩效考核指导意见，定于2016年起正式实施。以进一步完善市场化绩效管理机制，优化资源配置，强化员工考核，实现管理考核的科学化、规范化和全覆盖化。
一是对外勤营销人员的绩效考核，逐步建立完善的绩效评价机制，搭建扁平化的统一考核平台，实施一致的绩效考核标准。在绩效导向上以绩效作为最核心指标，考核结果与晋升、收入紧密挂钩；在正向激励上通过差异化激励政策，保留和吸引高产能客户经理。总行根据分支行人均产能、团队合格率、客户经理达产率、高产能客户经理占比、高产能客户经理增员、队伍规模等因素，给予分支行进行相应审批权限。
二是中后台员工绩效考核坚持“统一领导，分级管理；规则透明，客观评价”的原则。绩效计划内容涵盖被考核人的绩效年度工作重点，内容包括业绩考核和工作态度考核。根据被考核人绩效期间工作特点，确定绩效指标、指标权重及计分规则等。对中后台员工绩效实行年中辅导、年末考核，对绩效目标达成情况进行评估，形成横向排名。
构建和完善市场化薪酬体系——制定外勤营销和中后台人员薪酬制度，与外勤营销人员及中后台员工绩效考核相对应。
一是在外勤人员薪酬上，客户经理的薪酬由基本工资和业绩奖励组成。客户经理的基本工资与等级挂钩，由总行制定统一标准；客户经理的奖励与业绩挂钩。
二是中后台员工绩效考核结果应用于下一年度岗位工资，并根据不同等级进行升降调整。中后台人员的绩效薪酬根据各序列人员的目标绩效奖金额一定比例进行挂钩考核。
积极推进人力资源转型升级——制定了人力资源改革基本方向、总体原则和有关要求，加快推进人力资源转型升级和市场化改革。
一是优化总行部门设置，提高人员素质。调整总行内设部门，精简管理部门设置，同步优化及整合市本级机构网点布局。明确总行部门职责和员工准入标准，降低总行管理人员占比。
二是提高干部员工综合能力，实行“能上能下”。各分支行班子成员除行长及风险总监外，其他班子成员均按公司业务、零售业务条线或团队进行分工管理和考核，不再专设内部管理型中层。同时绩效薪酬与业绩考核相挂钩，按绩取酬。出台干部能上能下、员工能进能出管理办法。
三是增强营销力量，提高员工素质。对现有各分支行内设中后台管理部门进行精简并控制新设，对相关业务架构和流程进行梳理和整合。部门及机构调整后开展全行员工双向选择，多余人员进入各分支行营销团队或总行各事业部。压缩中后台人员，放宽前台营销人员。同时，考核向前台营销人员倾斜。（顾晓光）
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