2015年度，嘉兴银行经营效益逆势上扬，全年累计实现营业收入同比增长7.66%；累计实现并表净利润增长76.86%；
2015年经营机构负责人绩效最高者和最低者相比相差达7.26倍，这样差距在嘉兴银行发展历史上从未出现过；
“作为基层行长，2015年最大的变化，就是以往“要我干”的等客上门被“我要干”的主动营销拓展替代，基本上整天在外面跑客户、找市场。”这是一名来自嘉兴银行基层支行行长的感受……
毫无疑问，无论数据还是基层行的变化，都得益于新的市场化考核机制的推行。
2015年初，嘉兴银行新一届领导班子面临的是业务下跌、效益增幅收窄、人员信心不足的困局。如何破局？打破“大锅饭”、注重利润导向、构建市场化的考核激励体系无疑是最快、最有效的突破口。
七易其稿、两次学习取经，制定考核办法
年初，新班子就决心将制定以利润为导向的市场化的经营机构目标责任制考核办法作为推行全面改革、扭转经营现状的突破口。为此，自2月份完成初稿后，总行分管行长组织开展了7次讨论、修改，并两次带队到平安银行调研学习先进考核理念。同时通过广泛征求意见，共计收到分支机构提交的意见建议67条，相关部门根据反馈内容进行修改完善，最终于2015年5月正式出台《嘉兴银行2015年经营机构经营目标责任制考核办法》。
十七个指标、六大特点，凸显以利润为中心的考核导向
嘉兴银行2015年机构考核坚持利润导向、市场化运作的原则，以千分制考核为基础，指标设置更加精简、合理，结果运用更加直接、透明。
2015年的考核体系标准分值为1000分，共设17个指标，彰显了以下六个特点：
注重利润导向。从分值设定来看，2015年的考核办法与净利润直接挂钩的标准分值占千分制比重较上年提高了19个百分点，特别是考核净利润指标分数上不封顶，鼓励经营机构向上突破。
体现经营理念。为坚持市场定位，保持合理、均衡的发展节奏，提高市场份额，扭转存贷款增长缓慢的趋势，2015年度的规模指标采用了分数下不保底的规则，加大对存款负增长机构的处罚力度。从2015年考核结果来看，除净利润指标外，规模贡献指标成为经营机构拉开差距的重要原因。
加大风控考核。为遏制资产质量下滑趋势，2015年考核办法中对风险控制类指标以扣分形式体现：在千分制排名中按下不保底计算，在考核奖费时予以保底计算。在年度考核中，由于经营机构对不良贷款进行核销，风控类指标除两家机构扣分超过保底值外，其它机构风险类指标扣分均在保底分以内。
提高定价能力。积极应对利率市场化发展，科学合理设置考核指标。2015年度考核办法调整设置了“加权平均贷款合同利率”指标，引导经营机构提升贷款定价议价能力，在规模扩张的同时重视经营效益的有效增长。
优化客户结构。在坚持小微化市场定位的前提下， 2015年考核办法中新增了“户均目标值”和“基础客户新增户数”指标，引导经营机构调整优化客户结构，树立“抓两头、优中间”的经营理念和策略，一方面确保完成“三个不低于”的小微业务监管指标，另一方面又积极对接支持政府重点项目、引导产业，做大同业业务和票据业务。
推行按绩取酬。2015年的考核办法在考核结果运用上进行了重大调整，主要突出绩效与利润挂钩的导向。不仅经营班子的绩效薪酬与考核净利润、千分制得分挂钩，经营机构的业务宣传费等七个考核费用科目和绩效奖金也与考核净利润、千分制得分挂钩，充分体现多劳多得，利润贡献越多，获得的费用和奖金额度越多。
建立市场化绩效考核、及时公开兑现，结果运用引起强烈震撼
全新的考核机制的构建与推行，经过一年的实践，成效显著。对于经营机构而言，由于指标透明直接，经营机构可以根据指标准确计算完成多少业绩获得多少奖费，原先等待下达任务再干活的现象越来越少，而是都在想方设法主动拓市场、找客户、化风险。
市场化考核是洗炼队伍的有效手段。2015年千分制排名的15家经营机构中，考核1000分以上有3家，500-1000分有7家，0-500分有2家，负分值有3家。考核分数差距之大前所未有，排名靠前的机构在规模贡献类、盈利能力类、战略导向类、产品渠道类、内部评价类均有优良的成绩，而分数较低的机构则是存在盈利能力不足、资产质量差的情况。从考核最终分配结果来看，在全年度薪酬总额不变的情况下，员工年度绩效差距拉大20%，经营机构主要负责人绩效高低相比差距达到7.26倍。与往年的分配方案相比，分配结果差距之大史无前例。
市场化考核也使水涨船高。2015年度的千分制考核分数和净利润直接与机构奖费的分配挂钩，充分凸显了考核激励机制，不仅带来了经营效益的提升，更提升了全行整体的薪酬水平，使得分配结果更加公平合理，体现多劳多得和创利导向。
市场化考核，激活一池春水，打破了嘉兴银行原有行政化、机关化的体系羁绊，打破了以往“吃大锅饭”的平均分配现象，大大激发了经营机构、干部员工干事创业原动力，为嘉兴银行业务企稳回升、效益逆势上扬打下了坚实基础。（总行办公室、计划财务部）
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